疫情带给旭辉挑战,也带来了新的机遇新浪

来源：亿翰智库

年

引言

3月13日

在房地产行业快速发展的二十余年里，房地产行业规模实现天量，年全国商品房16万亿的销售总量已实现历史新高，而在房地产行业快速发展的过程中，许多优质房企应运而生。这众多令人影响深刻的企业，各自都有着自身独特的基因，无论企业成功的主导因素在哪，企业都在漫漫的路途中不断摸索，随时修正自身战略和发展逻辑。有两年沉淀，三年一翻番的碧桂园、要做就做到最好的万科，在多元化道路上不断探索，永不止步的恒大、以收并购打响知名度的融创中国等等，各企业诞生于不同时间段，享受的时代红利不尽相同，或有企业家战略眼光红利，或有区域布局红利，或是把握了战略融资窗口期，一举成名，又或是成功站上资本风口，顺势登上山峦之巅。

无论企业成功的主导因素是什么，偶然的，抑或是必然的，在外部环境不断变化的当下，这些主导因素是否也时移世易？偶然者不可控，把握必然因素才可能赢得可持续发展。脱离野蛮生长阶段，企业的服务，企业的运营能力的重要性日益凸显，顺境之中，所有企业都可借势而起，懂得借力的企业都可被时代成就。时代之势渐弱，企业当务之急需学会，培养自身服务力，运营力，学会自我成就。

旭辉控股算是众多房企中发展比较稳健的企业之一，投资上严守一二线布局原则，成本和负债管控上，坚持一定红线不动摇，经过多年沉淀，于年成功登陆资本市场，自此，视野更加广阔，在资本市场获得更多便利，融资渠道打通，融资更便利。

年末突发的非冠肺炎疫情使得房地产行业笼罩在一片阴霾之下，面对突发疫情的打击，房企自发加入防疫抗疫战争之中，捐款捐物，发挥物业管理影响力，全方位做好社区防护。

旭辉也不例外，年1月26日，旭辉慈善基金会捐赠万，成立抗击武汉肺炎专项基金，用于补助上海地区驰援武汉的医疗物质和医护工作者们，除了现金捐赠外，旭辉还多次捐赠相关抗疫物资，包括医用手套、护目镜、面罩、呼吸机、输液泵、注射泵、除颤仪及N95口罩等等，除此之外，永升生活服务发挥主导力，以社区为入口，多举措做好防疫抗疫工作。

经此一疫，旭辉控股于行业影响力或将有一定提升。

本文我们将系统分析旭辉控股的业绩现状、投资战略变革、发展面临挑战以及疫情冲击之下企业的发展机遇。

一、销售业绩高增，但权益比例有待提高

1、权益比走低，质难匹配量

上市至今，旭辉控股销售业绩一直处于快车道，年至年销售金额同比增速为55%，年销售业绩同比近翻番，并成功翻越千亿大关，跻身千亿阵营，从百亿完成千亿的蜕变历时5年，这在行业内不算迅速，但旭辉却以自身的稳而顺利立身于众多强势房企之列，并不断实现自我超越。年旭辉的销售业绩继续保持上涨态势，销售金额同比增长46%，销售面积同比增长52%，年销售业绩突破亿元,达到亿元，同比增长32%。

通过比较企业合约销售业绩与权益销售业绩走势可以发现，企业销售业绩上涨的同时，权益占比却在不断下降，年权益占比已降至53%。旭辉权益占比的变化从其每年新增土地储备的权益面积变化上也可见一斑，年新增土地储备权益占比低至44%，年权益占比有所提升，但是仍低于60%，为54%。

当然，这与日益激烈的竞争环境密切相关，激烈竞争环境下，企业获得土地的难度加大，企业通过合作、入股等方式进行土地储备补充，一方面缓解了企业的资金压力，另一方面，可以降低项目风险，并能实现规模的快速增长。而规模的快速增长也将于企业带来正向反馈，有利于评级提升，更利于实现资本市场的畅通，但是随着规模的增长，此方式给企业带来的利好效应将边际递减。

同时，企业的营业收入规模与销售业绩之间的偏离越来越大，也即销售业绩增长明显，但是实际的营业收入总量却无法匹配规模增速。

旭辉也在着力提升自身权益占比，年1-7月新增土地储备权益在占比较年全年提升20个百分点至74%，但是此权益若反映在销售业绩的权益占比上可能需要一定的时间，传导至财务报表端所需的时间可能更长。

2、顺势而为，坐享行业上升红利

如果要问旭辉为何能在年成功进军千亿？毫无疑问，企业的成功与企业的战略把握密不可分，更重要的是密切跟随行业大势，只要战略方向与行业大势基本保持同向，在不出现黑天鹅事件的情况下，企业大概率可以坐享行业上升的红利，进而顺势实现自身的成长。年房地产行业经历了销售大年，旭辉控股布局的强势区域，如长三角区域、环渤海区域，中西部区域的销售业绩稳步释放，同时年三四线城市进入回暖周期，而此回暖进程一直不断延续，年和年，旭辉战略进驻的三四线城市贡献了稳定的销售业绩。顺应行业趋势，旭辉也实现了自身的质变。

从旭辉每年新进城市来看，旭辉发展中心依旧在传统的长三角、环渤海和中西部，长三角区域致力于实现重点城市的全覆盖，进一步夯实大本营优势地位，在非长三角区域重点布局节点城市，如武汉、沈阳、郑州、西安、成都、济南等，年旭辉也已将布局范围扩张到华南区域，年通过收购方式进入广州，并且广州在年贡献了10.2亿元的销售业绩。年、年华南区域覆盖面逐步扩大，新进佛山、中山、东莞等城市。年实现在江门的布局，上半年通过合作方式布局惠州。

进入千亿规模的同时，旭辉一直以来持续深耕的多个核心二线城市销售金额破百亿规模。年仅有上海实现亿元，年百亿城市数量增加至4个，分别为杭州（.2亿元）、合肥（.8亿元）、苏州（.3亿元）、上海（.2亿元），年同样有四大城市实现百亿销售规模，分别是长三角的合肥和温州，环渤海的北京、中西部的重庆，温州、重庆、青岛的业绩贡献显著。

图表：-H1旭辉销售业绩城市贡献分布

资料来源：亿翰智库，企业年报

3、增速已有，冲击第一阵营仍需努力

年，旭辉实现合约销售金额亿，同比增长32%，位于行业第15位。当前，房地产企业销售业绩增速普遍放缓，根据亿翰智库数据，年，TOP10房企合约销售金额平均增速为18%，TOP20房企业绩平均增速为21%。从销售增速上看，旭辉的销售增速表现强劲，增速远超TOP10、TOP20的平均增速；但就销售业绩的绝对量而言，旭辉的销售业绩离第一阵营（年1-12月T0P10房企销售业绩门槛值为亿元）还有一段距离,若要实现“第一阵营规模+第二阵营增速”，旭辉可能需要再度加力。

二、二线为主，纵深布局

1、区域深耕，到底成色几何？

纵观各个实现全国化布局的企业，其在城市投资上均有一个共性特点，深耕一二线城市，并且不断打造企业自身的强势区域以最大化规避风险集中爆发于单一城市或区域，同时采用深耕型策略还具有多种利好：

其一、有助于节省管控成本，扩张盈利空间；

其二、有利于集聚资源，与当地金融机构和当地部门处理好关系，便于后期的可持续发展；

其三、有助于培育超级区域，为企业贡献稳定高比例的销售业绩，增强抗风险的能力；

其四、有利于加深客户理解，培养客户忠诚度，并快速形成品牌效应，掌握话语权。

有时最便宜和最有效的营销方式就是不停的出现在人们的视野，持续的深耕可以使企业的品牌快速进入人们视野，并不断冲击和影响人们的认知，倘若品牌深入人心，不仅企业的知名度会显著提升，更在一定程度上构建了竞争壁垒，后续发展将更加顺畅。

旭辉在投资上大体遵守“二线、准二线为主，一线、强三线为辅”的纵深布局策略，致力于实现“有区域的纵深”，即非单点城市的散点图式布局，而是以区域，以城市群的逻辑进行深耕广拓。

但通过分析旭辉的布局可以发现，多年来旭辉也在不断深耕重点一二线城市，而且在多城市深耕成效显著，年、年百亿城市数量均达到4个，这为企业贡献了可观的销售业绩。

然而我们也同样看到，旭辉的所谓深耕型策略可能还存在一定的不完备性，具体表现如下：

其一、深耕多年的城市的业绩贡献持续性略显不足，业绩保障存在不确定性。真正深耕透彻的城市一定意义上可以定义为能够为企业持续贡献业绩的城市。只有能够为企业贡献稳定且可持续的业绩，才能说企业在一个城市的布局成功。稳健持续的业绩贡献彰显了企业的城市布局穿透力并且能够一定程度上抵御市场的不确定因素。若企业拥有能够持续贡献业绩的城市，则企业每年的销售业绩则具有保障性。相反，若企业布局城市各年所能贡献的业绩不确定性高，有的年份可以贡献销售业绩，而有的年份无法贡献销售业绩，则企业对于城市的渗透力或者说深耕程度存在不足，更易受外部不确定因素影响。

旭辉在苏州、北京也已布局多年，现在在两个城市已经具有明显的影响力，并且每年都能贡献一定的销售业绩。然而刚布局的前几年，由于城市深耕的力度尚且不足，两城市的业绩贡献也存在很大的不确定性。年苏州并未给企业贡献任何业绩，而北京仅仅贡献了0.1亿的销售金额，这主要原因可能是旭辉在苏州和北京的渗透力存在欠缺，市场出现下行时，城市的业绩贡献便失去保障。

其二、部分城市布局上“游击式”特性明显，或造成资源浪费。企业在决定是否进入某个新城市之前，通盘考虑清楚未来的发展规划很重要，这个城市在企业自身的战略框架中占据怎样的位置。若是仅为让企业进入城市数字好看而贸然进入城市，“游击式”打法可能对企业而言弊大于利。在旭辉布局的城市中，福州属于昙花一现的存在，年贡献了0.2亿元的销售业绩之后，便退出了历史的舞台。或许由于前期的市场研究不够透彻，又或是进入之后有其他因素影响企业在福州布局决策上的转变，旭辉在福州的布局决策似乎缺乏缜密的思考。对于一家处于成长中的企业，任何成本的浪费都可能对企业造成不可估量的伤害。福州的昙花一现，可能不仅仅造成了资源的浪费，而且这种布局的方式在城市当地造成的影响有限，而且于企业的品牌建设助益不大。

其三、广撒网，散打式倾向严重，不利于快速形成品牌效应。旭辉在布局上具有广撒网倾向，上市前已把触角伸向长三角、环渤海、中西部三个区域。表面上看是实现了多区域站位，但实际上，单个区域的布局深度仍存在一定的欠缺。

环渤海区域的北京、天津、沈阳、廊坊几个城市布局较早，除此之外，其他城市布局力度略显不足。中西部城市早期仅仅布局了重庆、长沙、武汉三个城市，而且各城市内项目数量有限，这种布局方式虽然迅速进入了各不同区域，看似抢占了市场，但是少量布局的方式不利于快速在当地市场形成冲击，同样在消费者认知和品牌树立传播上也相对缓慢。企业在进驻城市后，势必要将团队铺开，有限的项目同样需要整个团队的运营，而这就必将造成一定的成本消耗，而且，若政策有所变动，少数项目抗风险的能力也相对有限，如单一项目出现偶发性事件，开发或运营进展受到一定制约，而团队又没有其他项目可供转移精力，此时不仅仅是团队成本的沉淀问题，前期所有的积累都可能付之一炬，这对企业而言或将是致命的考验。若区域内布局项目较多，即使单一项目在开发运营上爆发偶然性风险，也可通过其他项目的运营将风险拉平。

图表：截止年6月末，旭辉各区域土地储备面积（竣工物业，不包含车位，万平米）

资料来源：亿翰智库，企业年报

2、竞争日盛，如何守住大本营核心地位？

对于传统的强势区域长三角，旭辉已经实现了多城市的布局，但是在深耕和广覆盖度上仍存在一定不足，除了上海、合肥、苏州、嘉兴、镇江布局较早并保持持续深耕外，在其他城市均无明显的布局动作，年进入宁波，年进入无锡、太仓、嘉善、平湖、温州，年进入徐州，南通，芜湖。

从企业布局的广度来看，目前旭辉已经成功抢占了全国优势区域，长三角，环渤海，中西部及西部区域均有其身影，在一定意义上完成了全国化布局。

坚守大本营，并不断向外扩张是多数企业发展到一定阶段的必然选择，但是在外拓的过程中有两个核心要点需要把握：

第一、如何把握住大本营的优势地位？

第二、资源的厚度和适配性是否能够满足企业外拓的需求？

3、已然外拓，是否准备好了？

随着大湾区规划的出台，大湾区的热度一直据高不下，本地在向外拓展的同时，也在不断完善大本营布局，外地房企扎堆涌入，旭辉也在年成功进入大湾区，目前也完成广州、佛山、中山、东莞、江门、香港、惠州的布局。截止年6月30日，在大湾区拥有及待建项目15个，竣工项目3（分别位于佛山香港），广州、佛山、江门等项目均已贡献销售业绩。

但大湾区在中国的各区域中属于比较特殊的存在，一则多城市旧改主导的市场考验企业的旧改项目操作能力，旭辉在广州的项目于年获取，而在年才实现业绩兑现，这其中周期较长，可能原因在于此项目为旧改类项目。广州、深圳的增量资源有限，未来将有更多的城市进入存量主导阶段，企业若想要进入这些城市，旧改项目的操作能力也是企业布局的掣肘之一，企业或很大可能通过合作方式切入，退一万步说，即使通过合作方式进入，后续如何可持续发展也值得深思。

二来，大湾区是规模房企的发源地和优势根据地，相比大本营位于湾区的企业，旭辉在湾区的竞争力相对不足，如何与当地企业竞争，如何迎合政府需求以获得土地成为企业最大的挑战。

其三、正是由于大湾区布局的巨大难度，企业的资源是否能够支撑企业在此区域的可持续发展。企业在进入一个区域后，资源的支撑和适配是基础条件，若想要在一个城市获得可持续发展，后续资源的可持续支配也是必然条件。

其四、在资源支撑和匹配的情况下，如何布局也是企业当重点思考的问题。虽说旭辉已在华南已经拥有多个项目，且项目已实现业绩贡献，但是旭辉在大湾区布局上相对保守，年新进广州，4年来在广州仅有单一项目，年进入东莞，截止年6月末在东莞也仅有单一项目。或企业在新进区域布局上，态度相对审慎，但我们建议在区域布局上，采用快速深耕的方式可能更有利于企业的站位，并快速形成品牌效应。

图表：截止年6月30日，旭辉在华南土地储备（开发中及持作未来开发项目，万平米，%）

资料来源：亿翰智库，年报有料

在旭辉的战略规划中，大湾区属于其新兴战略重仓区域，未来或将与长三角区域匹敌，鉴于大湾区的特殊性，企业应站在更加长期化的角度思考在大湾区的布局和发展，旭辉当前已采用了短中长相结合的投资方式，而长期化的投资方式便是参与旧改，在大湾区这个特殊的区域，旧改方式拿地属于入乡随俗的做法，也是企业快速打开格局的最佳方式之一，但旧改项目周期相对较长，对旭辉而言也将是一个新的挑战。

4、核心城市拿地难度攀升，资产运营为核心

通过观察旭辉在一线城市的土地储备情况可以发现，其在北京、上海的项目以办公/商业/投资性物业为主，且在北京的项目权益占比均较低，在建及待建的项目中除了大兴区的住宅项目、房山区和丰台区的两个办公楼/商业项目的权益占比为50%外，其他住宅类项目权益比例均低于30%，这在一定程度上反映在一线城市获取住宅类项目的难度越来越大，而且较低的权益占比一定程度上说明企业在城市的深耕程度有待提高。未来，一线城市的住宅类项目获取难度或将越来越大，存量物业经营成为企业未来发展的重点方向之一，这也将是企业的挑战之一。

图表：截止年6月30日，旭辉土地储备情况（已竣工物业，万平米）

资料来源：亿翰智库，企业年报

图表：截止年6月30日，旭辉于一线城市土地储备（开发中及持作未来开发项目，万平米，%）

资料来源：亿翰智库，企业年报

备注：面积中不包括停车位面积。

5、周期不再，如何再“逆周期”？

在投资策略上，旭辉一直以来坚持逆周期拿地策略，这本质上也在挖掘行业周期红利，这其中有个前提假设：房价未来上升的空间广阔。这种投资策略带有投机色彩，机会型探寻行业底部机会，而当前行业周期弱化，也就是行业基本无明显的波动，而且行业政策基调也已经相当明确，房价再度出现大幅上涨的可能性不大，所以未来这种策略于企业的未来长远发展上具有一定的局限性，站在更长的周期中并制定适应自身的发展诉求和目标规划的投资策略或将更好服务于企业的长远可持续发展目标。

三、服务为产品赋能，提升溢价能力

旭辉在成本控制上的表现可圈可点，利润率维持在较高水平，年-年净利润率水平均在12%以上，毛利润率整体保持上涨态势，年毛利润率为35%，年上半年微降至30%。

旭辉历年来在融资和财务管控上严守一定纪律，年至年净负债率均保持在70%以内，年由于大力度进行土地投资，净负债率明显上涨，达到67%，年上半年为69.5%。年旭辉的加权平均融资成本高达10%，之后各年不断下行，年降至5.2%，年在行业融资普遍收紧的背景下，企业融资成本随行就市，加权平均融资成本略有抬头，升至5.8%，年上半年再度上升0.1个百分点至5.9%。

但是当前政策的基调明显，房价不可能再出现粗放式增长，而且地价也同样不可能出现下滑，房价与地价之间的差值或会越来越小，房企的利润空间也会越来也逼仄，利润率下滑成为必然趋势，在土地成本挖掘价值的可操作性越来越小，而在其他成本上挖掘利润的空间也有限，而且在土地成本的控制上可能会出现一些不可控因素，如出让土地的附加条件等等，同时不排除由于信息不对称而获取的土地存在产权不清晰等问题等，所以未来若想要提升企业的利润率水平或将更多着眼于价格端，或者说开源，而非节流。

当前的现状来看，节流方面存在一定的天花板，而且旭辉节流方面已经做到极致，再挖掘的空间已相对有限。开源方式虽然也存在一定瓶颈，但是目前来看可操作性相对较大。

如何开源？给产品附加更多价值，一定程度上提升产品“溢价能力”。社区服务可能是企业赋能产品的一大有利抓手，在社区服务上给业主提供更多的增值服务，将为产品提供更多附加价值，进而提高产品的价值力和价格力。

永升生活服务作为旭辉控股的社区服务品牌，在此次疫情中，永生生活服务作为先驱力量，多举措保障社区住户安全，充分运用高科技手段，如人脸识别门禁，机器人等等最大化隔断传染渠道。同时，永升也在积极寻找渠道资料，如开展免费问诊，线上买菜、线上咨询等等。除此之外，永升与旭辉成立定点采购小组，为业主提供免费送菜服务。经过此次疫情洗礼，永升生活服务或能进一步增强旭辉品牌影响力和消费者忠诚度，这或将要提高其项目溢价率。

另外，旭辉在社区物业管理上开拓了房修业务，包括项目的裂缝、积水，儿童玩乐设施和楼道损坏的维修等等。年上半年，旭辉永升新成立的上海晟匡建筑有限公司开始深度介入小区的大型维护与社區维修项目。年永升共完成35个社区的维修。我们预计旭辉的房修业务或能为企业项目带来更高溢价：随着时间的推移，具有一定交付年限的项目或均或多或少存在一定破损或需改造之处，不限于项目外立面，楼梯楼道，儿童设施等等，前瞻性的涉足房修业务，不仅能够使企业掌握老旧小区改造的先发优势，为销售项目赋能，还将为企业带来新的利润增长极。

行业的高速发展带动了大批企业的崛起，可以说，多数企业的成功很大程度上要归功于时代，时代的风到来，企业方可借风起。而当前，房地产行业的外部环境已然发生了明显的变化，曾经助推企业成功和成长的诸因素都或多或少发生了变化，包括年政治局会议提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”，年四季度货币执行报告重申“不将房地产作为短期刺激经济的手段”，包括对前端融资的收紧等等，这些环境的变化都倒逼着企业再度重新思考、整理、调整自身的战略决策，将有限的资源聚焦于培养核心竞争力上，给企业自身贴标，而不将自己定义为“模糊”的企业，如此以来，在房地产行业的激烈竞争中，企业才更易获得先发优势。

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